面对国企快速变数如何使管理更有成效-【新闻】电力电缆

面对国企快速变数，如何使管理更有成效

在当今处在快速变数之中的中国企业里，领导力变得越来越重要。如何使管理更有成效也成为一个充满诱惑力的话题，引起业界越来越多的有识人士的关注。正值此时，机械工业出版社华章分社要陆续出版管理大师彼得·德鲁克的著作，其中第一本经典之作《卓有成效的管理者》已经面世。

“只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”就拿我们的主编傅强来说，也是一手老子、一手德鲁克，研读得不亦乐乎。由此也引发了我们做一期关于有效管理话题的想法。

管理者怎样才能使管理更有成效？与会嘉宾结合自身实际，凭着各自对有效管理的不同理解，提出了很多方法，有人认为要创建学习型的组织，也有人认为要协调好股东、董事会和管理者的关系，有人认为根本是要改变老板自身的观念和态度，还有人提出了非常具体的操作方法。究竟如何使管理更有成效？且听后面分解。

我们向德鲁克学什么？

张建华从德鲁克的思想中得到的启示是，企业最终的胜利是组织、思想、文化的胜利，这要求管理者应该具备领导能力，以自己的眼光、奉献精神和诚实来感染自己的组织，使组织走向胜利。刘咏瑜在自己的工作中体会最深的，就是德鲁克关于“管理者不光要管理好自己，还要管理好自己的上司”这一理论。胡晓东则认为管理的目标和方法是最重要的。

冯宗智：作为第一个提出“管理学”概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者。大师只是指导我们的思维方向，他的方法在中国如何应用应该是更重要的一个问题。那么，我们究竟应从德鲁克那里学习什么？

张建华:德鲁克的书我读过一些，相对于多数强调具体处事方式的管理学家，他认为，管理者的眼光、奉献精神和诚实决定了管理水平，其次才是方法，这一点我很赞同。一个管理学家在52多年前就能得出这么深的结论，这就是管理的力量、研究管理的力量。

我们今天来探讨德鲁克的思想，对中国的企业、对中国企业的研究者、对管理学院的老师和学生等都有着非常重要的现实意义。我为什么被德鲁克的思想所震撼，德鲁克的思想给了我什么样的启迪？德鲁克讲，管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。他的观点——只有中国人才能救中国，只有中国人才能做自己的企业。用他的思想来看，最终企业的胜利肯定是组织的胜利，而不是具体方法的胜利，也不是具体的营销的胜利，更不是资金的胜利，而伟大的组织机构，说到底都是某个人的影子和延伸，所以归根结底，企业的胜利最终就是领导力的胜利。

德鲁克思想之所以半个多世纪以来一直引领着企业的管理实践，最根本的原因是他捕捉到了一些基本的不变的规律。作为成功的组织可能有这样那样的特点，但一些基本的特点是必须要具备的。这些基本的东西是非常开放的，是把国外的一些东西拿进来之后，变化成的一些基本不变的东西。

中国本土的管理思想未来的发展我觉得是“德鲁克”，但最终能站住脚的“德鲁克”可能和美国的“德鲁克”不太一样。

刘咏瑜:管理首要就是要管理人。德鲁克的书里面讲到你要管理人首先要管理好你自己，这个很重要。怎么成为卓有成效的管理者？德鲁克谈到管理不光是要管理好自己的团队，还要管理好自己的上司，这在中国的现实情况下暂时还是很难办到的。在十多年的工作中，我发现我们很多的经理人很专注的一点就是怎么把自己的团队、公司管理好，可是忽略了一点，就是怎么把自己的上司管理好，这个很重要。因为管理好上司，才能让团队更有效地工作。

胡晓东：德鲁克的书给我最大的一个启示就是管理的目标和方法是最重要的。在他看来，管理者的工作基本点就是完成任务以实现公司目标。如果你没有确定一个目标，再好的方法，什么六西格玛等等的引进都没有价值。

在德鲁克的书里，什么是卓有成效的管理者？当管理不只集中在某一个人身上的时候，这个组织才是成功的，这个管理者才是卓有成效的。

中国老板的管理为何无效？

王颖认为首先是中国的企业家们没有组织的概念。黄三星从德隆的失败中找到根本，就是股东层、董事会、管理者这三方之间关系失调所致。房静冰则刨出了中国几千年来的病根——中国传统的思想中权谋的思想对现在民企的企业家的渗透和影响，远比现在科学的管理对其的渗透和影响要大得多。

王颖：企业的成功不一定是因管理而成功，但一定是因管理而失败。

中国企业的管理首先还是要解决老板的问题，毫无疑问，最终企业的成功是组织的成功。问题的关键是中国的企业家们首先没有组织的概念。原来的起步是靠着草莽的精神、个人英雄主义的精神，是靠着机遇、胆略、关系的成功。这种时候他是把组织玩弄于掌股之中，而不是融组织于一体，是凌驾于组织之上的一种皇帝的心态，因此我认为中国企业的转型一定是要经过从调理到管理，然后再到治理的阶段。

我们要正确对待中国企业中执行力的问题，在中国的企业谈执行是老板的托辞，执行力太弱是因为领导力不行。当老板连组织概念都还没有建立起来的时侯，更多考虑的是单个经理的行动力问题，而不是组织的执行系统，也就是说，中国老板谈执行力是针对人，而不是站在管理的角度谈的。老板的问题决不是靠一个案例、靠一个技巧能解决得了的。

黄三星：我在德隆工作了28年，去年德隆倒闭。我认为它失败就是失败在股东层、董事会、管理者这三方之间关系的失调上，这不是谁故意造成的，而是根本就不太懂得怎样去协调造成的，28年股东没有分过一次红，而且一点激励机制也没有，以至于后来利益冲突特别大。毛主席讲过，当你的方针路线确定以后，干部就是决定的因素。而在德隆，最核心的干部群——股东层都出现了问题，企业最上端的组织开始坏死，这是不懂得管理所导致的失败。当然，这只是其中的一个最重要的原因。

在我现有的客户中，一家著名高等学府的一批知名教授、专家用自己的技术、自己的专利开的高科技公司，成立了三年多。但是今年上半年这家公司倒闭了。他们很困惑：“我们有很好的技术，在全国也发展了很多的客户，可为什么会倒闭？”我问他们：你们的股东层是谁？他们说股东层就是大概说说，每个人代表几个人。我又问，你们的董事会又由哪几个人构成？他们说大家都忙，谁有空谁就来。我再问，你们的管理层由谁担当？他们说管理层就一个人，是外聘的。其实就是这种股东层、董事会、管理者三方混乱的组织结构最终导致了一种结果，就是这个股东派了一个财务总监，那个就派总经理，再另外一个就派……他们都是高知识、高智商的人，但他们却不懂得企业管理。当我跟他们讲这些问题的时候，他们却还说，那些东西都是软的，看不见、摸不着，什么股东会、什么董事会、什么管理……可是问题恰恰就是出在这里。

房静冰:我曾在两家民企打过工，也思索过在中国的民企是什么影响了管理的有效性。我个人认为有几点。

第一点，民企的老板个人思想有很大的局限性，而又无法超越自己。在民企，老板个人的思想对企业的管理有非常深的渗透和控制，从一定程度上左右了企业的发展。我曾经对老板说过，我说你最终应该超越的是你自己，只有自己把自己超越了，你的公司才能做大，做成百年老店。在我们国家，很多民营企业的企业家要超越自己都非常困难，这不仅是缘于他的知识结构，还因为他对管理的认知水平。民营企业的老板自身就是横在企业发展路上的必须自己去超越的标杆，做大做好的民营企业必然是老板超越了自己，而只能是昙花一现的民营企业，恰恰是老板自身的问题加速了企业的死亡。

德鲁克说要管理好自己，也要管理好自己的上司，其实在我们国家的现实状况下，这是非常困难的。上司有很多思路有他的局限性，但是作为职业经理人是很难左右他的。我们只能在有些地方多多少少去影响他。而他个人思想的局限性，必然会造成管理的无效性。

第二点，中国传统思想中权谋的思想对现在民企的企业家的渗透和影响，远比现在科学的管理对其的渗透和影响大得多。这时候你就会觉得在他的整个管理中有很多内耗，耗在人际关系上。不管是股东之间，还是高管和下属之间，很多时候你身处其中都觉得会是如履薄冰，一个地方没有处理好就会带来很多的问题，而有许多的问题并不是管理的问题。

第三点，民企老板对经营现代企业应有的理念和认真态度还有差距。我国的有些民企老板也在讲我们要创品牌、要建百年老店，但是怎样才能创品牌，成为百年老店，他们认识得并不是很清楚。比如花巨资铺天盖地地做广告，一夜之间大家是都知道你这个品牌了，但这并不等于创品牌，因为你这个品牌里的面内涵是什么、你能做多长时间，他们并没有好好地考虑过，既缺少正确的思路也缺少认真的态度。

管理怎样才能做到卓有成效？

胡晓东有自己的一套招术——要分清流程管理与项目管理、要重视自我成长与激励、要实施全员式管理。刘建华要寻找美式管理、日式管理、德式管理的平衡之路。黄三星则一再坚持要协调好股东层、董事会和管理者三方之间的关系。刘咏瑜要创建学习型的组织。这些办法自然不能放之四海皆准，但却给了我们很好的启发。

胡晓东：一件事情做起来取决于人，还有这个企业所沉淀的知识。我们公司做管理信息化做了五年，在管理理念上有很核心的东西，就是把组织分为两类：一个是职能型部门，比如行政、财务、人事，它是用流程来管理的；一个是功能型部门，比如我们要做一个开发、要接一个市场活动、要搞一个什么项目，这些是不能用流程管理的，因为每一个项目都是变化的，这也就是为什么现在很多国外的管理方法引进国内无法成功的原因。比如说ERP，在国内实施成功率不到25%，为什么？就是因为它管了它不该管的东西，它要固定流程，但事实上在项目中这是不可能的。所以必须要把职能型和功能型两者拆开，流程用流程管理的方法，项目则用动态管理的方法，这样才行。

流程管理的实现方式是流程再造，而动态管理以自我成长为实现手段。自我成长的核心思想是以变应变，让机构在信息化系统的帮助下，通过发挥“人”的主观能动性及知识的核心竞争力作用，逐步达到并动态保持在最佳状态。动态管理观点认为，企业成功的核心要素有两个方面，一个是人，一个是知识。发挥人的主观能动性，同时构建和完善知识体系，达到动态平衡。动态管理体系可以在任何时候切入企业，由企业当前状态开始，通过对人的主观能动性加以推动，自我提高，并且对知识进行持续改进和不断积累，从而使企业达到并时刻保持在最佳状态，这是动态管理的目标。

项目管理我们重视激励机制。在我们公司有三句话——

第一句话是“我能帮你些什么”。每一个人都要说这句话，包括我在内，这样才能形成一个协调的互动的团队。而且这里面隐含着一个概念，每一个人都是资源。管理，理重于管，知识时代的管理者要自主地管理。我们公司每一个人，从总经理一直到业务助理，在他的工作范围内他就是最高决策人，如果他需要帮助，他可以调动我，我是一个资源。必须在平等的基础上才能使公司的每一份力量得到发挥。

第二句话是“谢谢，你辛苦了”。这里面隐含的一个意思就是对员工业绩的一个承认。要建立一个公正的绩效考核、激励的意识。公司整体要往上走、要可持续发展，每一个人、每一个部门都要有一个自我上进的意识，这样公司整体才能按照一个目标前进。

第三句话是“对不起，是我的错”。每一个人既然承担了一个责任，就应该为其结果负责。

张建华：中国权力组织最开始是无组织无纪律，第二步是有领袖无组织，第三步是有组织无纪律，第四步是有组织有纪律。一个有文化的组织才是一个基业长青的组织。借鉴别人最优秀的东西，结合自己的实际，建立一个有文化的组织是最重要的。

德鲁克给了我们两个思路，一是组织的决策，二是人的决策。这两个思路的方法延伸有美式管理、日式管理、德式管理。今天中国公司的决策者需要选择到底走哪条道路，事实上我们不能参考任何一条道路，而要选择三者中的平衡之路。

黄三星：目前在中国的企业中，我认为最重要的就是股东层、董事会、管理者这三方之间关系的协调。这三方的利益结构是否清晰明了地、法律性地表述出来，如果能够明了地表述出来，对企业的有效管理会有很大的促进作用。

现在我们正在帮前面提到的那家倒闭的高科技公司建立合理的组织架构，使其规范化，并要求他们那些老教授退居二线，只在后面做技术支持，不要介入具体的管理。因为他们一在就如同老红军进了部长办公室，让人家没办法办公。他们请我去做职业董事长，这个词我还是第一次听说，其实就是为了协调股东、董事会和管理者三方的关系。现在这个公司基本上走上了有效管理的轨道。但走上之后还能不能继续推进，还需要大量的沟通。对于管理而言，沟通是一切、交流是一切。

刘咏瑜：成功也许没有既定的方程式，失败的因子却显而易见，建立降低失败的架构，是步向成功的快捷方式。我在香港工作了许多年，后来又回来工作，在这个经历中所见的公司最吸引我的就是华旗。华旗的爱国者这一品牌发展得很快，他们的老总冯军22世纪92年代的时候人称“冯五块”，做生意有五块钱的利润就干。现在还很年轻的华旗，不光是在中国，在国外也有很多分支机构。他们之所以做得很成功，是因为他们的团队是一个学习型的组织，不光重视品牌管理，对于员工的管理也做得很好。他们的团队中人员都很年轻，跟我们合作的项目经理才23岁，冯总本人也才36岁。在华旗定期有读书班，这个企业里，不管你处在哪一个层面，都可以参与这项活动。这个读书班对相互间的沟通、对公司理念的培养与加强都有很大的帮助。

我们今天看德鲁克的书、接触德鲁克的思想，我们也可以把这种思想真实地建立在我们的组织内。

胡晓东：一个企业的发展核心在哪儿？核心就在于企业的凝聚力。凝聚力的粘贴剂是什么？就是德鲁克讲的全员式管理。其实在中国全员式管理有最大的成功实例，就是我们的主人翁精神，这是很厉害的。

一定要让企业家认识到全员式管理的好处，权力下放，把权力分散，其实对企业家是很有好处的。

王颖:全员式管理的确非常好，但对于中国的企业家来说还是有些没处抓、没处挠。如果真能做到全员式管理的话，这个企业的文化就已经形成了，这是个结果，严格来讲不是一种方法，或者更多的说是一种理念。你说分散权力，分散权力首先你解决不了一个控制的问题。

胡晓东：这虽然是一个结论，但它有实践的方法和途径。比如说一个以项目为核心的企业，它可以把企业工作拆解成一个一个的项目，每一个项目都有一个项目经理，采用项目经理负责制。企业的管理者对每一个项目实施监控。一个企业其实就是一个项目，它可以拆分成大大小小各种不同的项目，但责任一定要清晰。

可以把企业分成三个层面：一个是执行层面；一个是项目层面；另外一个是协调层面。

王颖：责权利的机制才有可能使你提的方法落到实处。有效的管理者一定是要让被管理者觉得没有被管理，正如德鲁克所言：管理得好的工厂总是单调乏味，没有任何激动人心的事发生。就像居家过日子一样，一定要让他觉得这就是自己的事，他才有参与的动力。全员式管理的体现也正如德鲁克所言：在组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具。这是一个系统的东西，要拥有组织和个人在管理上的相辅相成的有效性，操作起来也不易。

管理者卓有成效的五要素

2、知道他们的时间用在什么地方。他们会有系统地工作，来善用有限的时间。

2、重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。

3、善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。

4、集中精力于少数重要的领域。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。

5、必须善于做有效的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。

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